不确定性，已成为常态

 

　　1.不确定性造成的影响

 

　　我们今天所处的环境最大的特点就是不确定。国际格局的动荡，加上政策的调整、技术的演进、市场的竞争等因素，导致外部环境的高度不确定。

 

　　不确定对管理者会造成很大的影响，大致有三个。

 

　　第一，使人焦虑迷茫。

 

　　人的本性追求确定、追求秩序，希望事事可预期，但环境的不确定恰恰打破了这种需求。因此，人在不确定的环境中会出现焦虑、迷茫，甚至情绪化。

 

　　第二，使人急功近利。

 

　　不确定环境的最大特点就是未来的不确定，因此很多人就不愿意对未来进行投入，往往只关注现实和眼前，甚至会表现出机会主义，导致急功近利和短视。

 

　　第三，使人随波逐流。

 

　　既然环境是不确定的，我做什么都无法改变，就随波逐流好了。这种无力感会使人陷入消极与被动，放弃主动把握和改变命运的努力，听凭环境的裹挟。

 

　　我们必须承认一个现实——今天所处的环境，其本质就是不确定的，想回到过去那个相对确定的环境已经不可能。

 

　　2.如何应对不确定性？

 

　　从战略的角度来说，不确定性带来的一个影响是：过去我们讲战略，往往一旦制定了战略就可以管5年、10年；现在不行，外部环境处于高度易变、不确定、模糊、复杂性中。

 

　　打个比方，过去定战略像登山。

 

　　山就在那里，是静止的，大致方向是知道的，要做的只是规划一条路线，然后率领团队，依靠经验、体力、协作精神等因素走下去。

 

　　途中可能会走一些弯路，但是山本身是不变的。

 

　　现在定战略从登山变成了冲浪。浪是一波接一波，动荡、不确定的，战略的地基是动荡的，这对每个人都是最大的挑战，管理者会陷入迷茫或不适。

 

　　为什么我们今天要从军事看管理，从战争看竞争？尤其在不确定的环境下，为什么我们用战争的案例来思考企业的战略？

 

　　因为战争的本质就是不确定的。自古以来军人就必须面对不确定性的挑战。中外的军事家早就揭示了这个主题。

 

　　2500年前，中国的孙子就提出了“兵形象水”的命题：“兵无常势，水无常形。”

 

　　战争和水一样，水永远没有固定不变的形态，战争也永远没有固定不变的形态。“无常”，就是动态，就是不确定。

 

　　19世纪，《战争论》的作者克劳塞维茨明确提出了不确定性的概念：“战争是充满不确定性的领域。战争中行动所依据的情况有四分之三好像隐藏在云雾里一样，是或多或少不确实的。”

 

　　今天大家常谈的“VUCA”这个概念（VUCA是四个英文单词的缩写，分别代表易变性、不确定性、复杂性、模糊性），就是20世纪80年代美军在克劳塞维茨的理论基础上提出的。

 

　　VUCA后来被引入商业领域，被公认为商业环境最本质的特征。

 

　　不确定性带来了战争的最大悖论：战争充满着不确定性，但是人的理性总是有限的。

 

　　没有人从一开始就能看到结果，没有人对大势的理解能够一步到位，更没有人能一次性看清所有过程和细节。

 

　　因此也就造成了战争决策的最大悖论：一方面，在战争史上，完全按照计划来实现的战略只能是例外，而不可能是常态。普法战争的指挥者、普鲁士名将老毛奇曾讲：“在遭遇敌人的时候，没有任何计划能够保持一成不变。”

 

　　但另一方面，战争又必须有计划，没有计划或者计划漫不经心从来都是战略的大忌。战略的价值就是要解决这个悖论。

 

　　为什么在战争中一定要有战略？战略就是驾驭不确定性和利用不确定性的艺术。战争中的战略本来就是用来应对和利用不确定性的。

 

　　向军事，学什么

 

　　1.把握军事的4个基本要素

 

　　我们经常说“隔行如隔山”，战争和商业毕竟属于不同的领域，战争中的经验不能机械地套用到商业管理。

 

　　但还有一句话，叫做“隔行不隔理”。在方法论的层面，战争和军事又可以给企业管理提供独特的视角。

 

　　在我看来，企业向军队学打胜仗，应该从决定竞争胜负的本质要素入手，包括战略、组织、领导力、执行四个方面。

 

　　战略

 

　　战略这个词本身就是来自于军事，原因就是没有一个领域会像战争这样，把战略的价值揭示得如此淋漓尽致。

 

　　战争史上经常有这样的例子：赢了眼前，但输掉了长远；赢了局部，但输掉了全局。原因就是缺乏战略头脑。

 

　　美军在越战之中最大的痛苦就是打赢了每一场战役，但是输掉了整场战争。

 

　　其实企业也是这样，很多企业就是因为过于关注眼前的业绩，反而伤害了公司长远的发展，原因同样是缺乏战略思考的意识。

 

　　学会战略性的思考，对于企业管理者来讲是至关重要的。

 

　　组织

 

　　不管是战争还是商业环境中，经常会发现一个特别有意思的现象：新手重打仗，老手看组织。

 

　　新手看重的是打仗，要打更大的仗，打更漂亮的仗。

 

　　就像有些企业，就是要推出更多的爆款，要进入更大的市场。但仗打到一定程度之后，突然发现组织能力跟不上了。

 

　　真正的老手看的是组织能力，组织能力是支撑军队持续不断地打胜仗的关键因素。

 

　　企业也是这样。刚刚创业的时候可能你身边有几个志同道合的朋友就行了，但是到一定程度你会发现，组织能力变成了决定企业生死的关键因素。

 

　　好的军队能打胜仗，不管是战国的秦军，还是西方的罗马军团，他们有一个共同的特点，就是强大的组织能力。好的企业也是这样。

 

　　领导力

 

　　战场是学习领导力的最好课堂。

 

　　好的将军从来是打出来的，而不是选出来的。你到底有没有领导力，一到战场上就看得清清楚楚。

 

　　关键时刻，卓越的领导力可以在看来没有胜算的情况下，扭转战局的走向。

 

　　在战争的环境下至少有两条是所有将军都要具备的，第一要沉着冷静，第二要同甘共苦。没有这两条军队是打不了胜仗的。

 

　　再好的战略理念，也需要强大的领导力，才能真正落地。战场和商场，都是如此。

 

　　我们今天的商业环境最大的特点就是复杂、动荡而又充满压力。在这样的商业环境中，优秀的管理者同样也要像优秀的将军一样，具备强大的领导力。

 

　　执行

 

　　世界上最强调执行的组织可能就是军队了。军队要靠结果说话，要打胜仗，所以军队的文化很大程度上就是执行的文化。

 

　　企业如何打造具有执行力的团队和强执行力的文化？军队有很多成熟的经验，可以给企业提供很多的启发。

 

　　所以，战略、组织、领导力和执行这4个要素，不管对于战场还是商场来说，都是打胜仗要把握的基本要素。

 

　　2.要避免的3个误区

 

　　当然，向军队学打胜仗，我们也要避免一些误区。我认为有三个误区一定要警惕。

 

　　第一个误区是形式主义。

 

　　向军队去学打胜仗，不能光照搬军队的做法，套用军队的形式。

 

　　很多企业一提起向军队学打胜仗，就搞军训、讲军语，或者套用军队的编制等等。

 

　　生搬硬套军队的做法，往往学到的东西只能是外在的、表面的、形式主义的，与企业自身的管理实践根本就是两层皮，这样做反而会扭曲了企业的管理，未受其益，先蒙其害。

 

　　第二个误区是短期主义。

 

　　有些企业之所以想起来要向军队学习，是抱着一种急功近利的抄捷径心态，以为有一种打胜仗的灵丹妙药，可以立竿见影，马上改变组织的现状，马上解决现实的问题。

 

　　没有这样的事情，打胜仗的能力不是一蹴而就的。

 

　　要想打胜仗，就必须从决定胜负的最基本要素入手，老老实实地沉下心来，一点儿一点儿地把打胜仗的基本面做好，这样才能奠定持续打胜仗的根基。

 

　　第三个误区是片面主义。

 

　　很多人对所谓的军事管理经常理解成军事化管理，把军事化管理又进一步理解为绝对服从，坚决完成任务，没有任何借口。

 

　　这些东西是不是军事管理的内容呢？

 

　　肯定是，但不全面。真正保证军队打胜仗的机制，远远比这些要复杂得多。

 

　　片面地强调这些要素，以为这是军队管理的精髓甚至是全部，是军队之所以能打胜仗的原因，从而把这些要素绝对化，只会使企业的管理更快地与我们所处的这个时代背道而驰，离打胜仗的目标越来越远。

 

　　从长征中学习管理

 

　　长征中的红军，从组织层面，有很多值得我们今天的管理者去思考。

 

　　第一条就是组织的扁平化。

 

　　红军当年在四渡赤水过程中有一个扎西整编，扎西整编就是除了红一军团之外，其余的军团全部取消了师的编制，由军团直接辖团。

 

　　也就是说这个时候红军主要的组织就变成三级：中央、军团和团。组织扁平化，压缩了组织层级。

 

　　而且中央是和军队一起行动的。中央的指示可以迅速地传递到一线，一线的信息和意见又可以迅速地反馈给中央，回过头来完善甚至改变中央的决策。

 

　　就像过金沙江，中央原来的想法，是在利用有利地形、集中优势兵力在云南打一个大仗。

 

　　但是林彪和彭德怀在一线先后发现金沙江出现了机会，跟中央建议要迅速地抓住机会过金沙江。

 

　　而中央立即接受了林彪和彭德怀的意见，做出了过金沙江的战略决策。

 

　　这就是我们讲的让听得见炮声的人来参与决策。

 

　　决策也就不再是一个单向的过程，战略和执行二者也不再是脱节的。决策变成了一个上下级不断反馈、不断互动的过程。

 

　　战略和执行完美地结合在一起。环境的变化、一线的声音通过制度的方式给充分纳入了决策。

 

　　第二条就是组织的开放性。

 

　　刚才我们讲的是上下级的关系。从平级来讲，红军在四渡赤水过程中，一个很有意思的现象是打破了组织的刚性边界。

 

　　林彪是一军团的军团长，彭德怀是三军团的军团长。两人是平级的，但作战中根据任务需要，林彪有时候可以指挥彭德怀，彭德怀有时候可以指挥林彪。

 

　　如果任务是以彭德怀的三军团为主，那么彭德怀可以指挥林彪；如果任务是以林彪的一军团为主，林彪就可以指挥彭德怀。

 

　　他俩是平级，但是可以根据任务的需要相互指挥。任务完成以后这种关系就自动取消。

 

　　这是一种在动态的过程中随机改变指挥关系的过程。

 

　　也就是说它的组织不是完全封闭的，相反是开放的、柔性的，可以随机地迅速形成一种新的指挥关系，从而实现动态环境中的完美协同。

 

　　组织是扁平化的，上下级之间是不断互动和反馈的，平级之间是开放和协同的。

 

　　这样的组织就不再是官僚化、刚性化的，相反是一种我们今天所说的敏捷型的组织。

 

　　这种敏捷型的组织、水一样的组织，背后有一个要素，就是组织必须要有拥抱变化的文化。

 

　　共产党部队为什么可以这样做？

 

　　因为他们长期习惯的就是游击战和运动战。

 

　　什么叫游击战？游而后击；什么叫运动战？运动以后再打。

 

　　机会是打出来的，是走出来的，是探索出来的，而不完全是你事先规划出来的。这种战略战术的机动灵活是共产党军队的基因。

 

　　因为大家在思想和理念上都接受这种机动灵活，随机应变，接受这个变化，接受调整，随时可以调整，随时可以变化，你才能真正打造出敏捷的、水一样的组织。

 

　　文化是组织的灵魂。敏捷型的组织一定需要拥抱变化这样一种文化。没有这种拥抱变化的文化，你很难打造水一样的组织。

 

　　存量时代，如何面对竞争？

 

　　1.你打你的，我打我的

 

　　上世纪60年代，中国来自于苏联的压力很大，中苏之间很可能会发生战争。有人问毛泽东：该怎么打仗？毛泽东的回答是：打仗非常简单，就是你打你的，我打我的。

 

　　我们要将主动权掌握在自己手中。要带对方的节奏，不能被对方带了节奏。要发挥出自己的优势，同时让对手的优势无法发挥。

 

　　尤其在竞争环境下，好的商业战略都是你打你的，我打我的。

 

　　当年eBay进入中国的时候，凭借其雄厚的资本，财大气粗地跟中国所有主流的门户网站都签了排他的广告协议，目的很简单，就是封杀包括淘宝在内的所有竞争者。

 

　　马云出人意料地采取了免费的模式。很简单：在规模与实力层面，弱小的淘宝根本不是强大的多的eBay的对手。

 

　　但是免费的策略，却足以颠覆行业的逻辑，使得淘宝与eBay之争，从eBay希望的规模与实力之争，变成了淘宝发起的商业模式之争。

 

　　这就是经典的你打你的，我打我的。

 

　　身为弱者，我不会在你具有优势的战场与你正面对抗，进行实力与资源的消耗。如果那样的话我就死定了。

 

　　我要把你引导到对你不利的战场上、采取对你不利的模式，让你的优势根本就发挥不出来，让我的优势充分发挥出来，这样就可以为我打败你创造条件。

 

　　最后的结果我们都知道了：强大eBay最终黯然退出中国市场。

 

　　战略性的思考的一个重要内容，就将实力的对抗、资源的消耗，变成智慧的较量。

 

　　2.知彼知己

 

　　《孙子兵法》中的“知彼知己”，很多人容易说成“知己知彼”。

 

　　我们经常拿这句话看一个人有没有读过《孙子兵法》，或者有没有好好读过《孙子兵法》。

 

　　如果说“知己知彼”，那这个人一定是没有好好读过《孙子兵法》。因为《孙子兵法》说的从来都是“知彼知己”，从来没有说过“知己知彼”。

 

　　它的语序，其实背后是有战略的内涵，就是战争环境下“知彼”和“知己”之间关系上的深层逻辑。

 

　　首先，知彼难于知己。

 

　　“彼”和“己”之间，在战争的环境下，包括在商业的环境下，谁最难了解清楚？

 

　　一定是“彼”对吧。

 

　　双方都在尽量掩盖自己的实力和意图，都在尽量搞清楚对方的实力和意图，都在释放烟雾误导对手。

 

　　你了解自己的意图和实力相对容易，想了解对方很难，知彼难于知己。

 

　　其次，知彼重于知己。

 

　　在战争上还有一个更有意思的现象，就是你想怎么做其实不重要，对手认为你会怎么做更加关键。

 

　　您看四渡赤水的过程中，毛泽东想从什么地方突围不重要，蒋介石认为毛泽东会从什么地方突围，这个对毛泽东的决策才重要。

 

　　你了解蒋介石的判断，就会知道他的计划，然后可以有针对性地采取针对他的计划，找到你的机会，这就是知彼重于知己。

 

　　所以，好的作战计划一定是建立在对手的作战计划基础之上的。

 

　　其实企业竞争也是一样，好的市场计划要建立在对手的市场计划的基础之上。就像招投标，如果你了解了对方的标的，那你很容易就赢了。

 

　　最后，知彼是知己的前提。

 

　　人性都有一个特点，就是有时候会过高地估计自己，有时候我们如果不看对手，不看其它的，会觉得自己特别好。

 

　　我经常看到很多企业家分析自己优势的时候，会说你看我的人才有优势、我的市场有优势、我的技术有优势。

 

　　但是放在整个行业的竞争环境中，你认为自己优势的地方恰恰可能是你致命的弱点。

 

　　竞争的特点是什么？

 

　　相对于对手的优势才是真正的优势。如果你没有知彼，没有对整个大的参考系有了解，怎么可能给自己找到最准确的定位呢？所以知彼是知己的前提。

 

　　知彼难于知己、知彼重于知己，知彼是知己的前提。这就是《孙子兵法》为什么特别强调知彼，一定要把对手的情况了解清楚。

 

　　在商业的世界中，这个“彼”不只是对手。

 

　　从企业的角度来讲，你的客户、消费者的心理、你的竞争对手、外在的大势，这些东西都算“彼”，你要了解清楚，才能给自己做清晰的定位和决策。

 

　　这是从《孙子兵法》的角度来讲它的战略思想，反映了战争的环境下，也包括博弈环境下，“知”的特点。

 

　　比如曾国藩“屡战屡败，屡败屡战”。屡战屡败是一个事实，屡败屡战是一种态度。就是不服输的精神，曾国藩叫倔强之气。

 

　　比如曾国藩“屡战屡败，屡败屡战”。屡战屡败是一个事实，屡败屡战是一种态度。就是不服输的精神，曾国藩叫倔强之气。

 

　　曾国藩老打败仗，但是为什么最终还是他赢了呢？

 

　　很重要的一条，就是他有不服输的精神。他叫“打脱牙和血吞”，把我的牙打掉了，我连牙带血一块吞到肚子里，不露出败相，咬牙立志，就是愈挫愈勇。

 

　　其实所有的管理者，尤其企业家，注定要遇到挫折和逆境，甚至遇到失败。

 

　　关键的时候有没有这种屡败屡战的意志，有没有强大的韧性，就是决定你和你的团队能不能走向成功的关键。

 

　　这就是为什么“屡败屡战”的精神可以鼓励很多人继续走下去。

 

　　曾国藩有句话，“凡事皆有极困极难之事，打得通的便是好汉”，做任何事情都有极其艰难的时候，让你绝望想放弃，但挺直了、打通了、脱胎换骨就好了。

 

　　他讲当你遇到艰难困苦的时候，正是上天要磨炼你、成就你的好机会。英雄是怎么成就的？

 

　　是磨炼出来的。当你遇到困难的时候，正是磨炼自己、成就自己最好的机会。

 

　　尼采说“凡是杀不死我的，必将使我强大”，其实真正的领导者是在这个过程中一步步成长、一步步成熟、一步步脱胎换骨的，组织也是如此。

 

　　失败和挫折是企业和企业家的成人礼。想要打造打胜仗的组织，就先要能够经受失败的考验。

 

　　结语

 

　　在不确定的战略环境中，最大的战略能力就是感知、驾驭和利用不确定性的能力，甚至包括给对手制造更大的不确定性的能力。

 

　　这就要求我们把不确定性作为常态，并主动地去塑造未来和创造未来。

 

　　在四渡赤水的过程中，红军3万人，国民党40万大军，从常规来说红军没有取胜的机会。红军为什么可以突围而去？

 

　　红军始终把命运掌握在自己手中，通过智慧和行动来影响和塑造自己的未来。

 

　　在不确定的环境下，积极主动地创造未来，永远比预测未来更为重要。

 

　　所以，我们要学会与不确定性共舞，并把制定战略变成利用不确定性来创造机会的过程，让不确定性成为我们的朋友。

 

　　这样，我们就可以变被动为主动，成为不确定环境下最大的受益者。